成功人士99个领导细节第 21 篇

2.听取意见全面与片面之间的矛盾

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副手们在工作中，难免会与属及员工发生矛盾。这样员工可能找正职反映况，甚至“诉苦”、“告状”。这时对正职说，就有个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先为主，听的意见全面，就去着手理，那就仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾步化。全局与局部利益之间的矛盾，般说，正职是负责全面领导工作的，而副手则负责分管某个方面的工作。以工厂为例，厂负责全厂的全面工作。

考虑问题从全局发，而副厂是各管摊的，就容易从自己负责的这部分发考虑问题。如制订年度计划，厂据国家计划和适应市场需，对设备多开台、多生产，而负责设备的副厂为了保证设备的完好率，多备车、多维修，这样就会发生矛盾。

3.置荣誉、功当引起的矛盾，

如果正职见荣誉就争，见功劳就抢，或是副职见错就推，有了失误就让，都会引起相互而产生矛盾。

协调与副职的关系

正职与副职之间的矛盾是客观存在的。正确理好正副职间的矛盾，协调好关系，可参考以七点。

1.可能较全面地了解副手

正职对副手们的思想、能、品德、专、好、格、家以及经历等各方面的况都比较熟悉，这样当问题发生，矛盾现的时候，才有可能对副手应负的责任作准确的判断。这是协调际关系的基础。

2.引导副手树立整观念

在与副手们研究工作时，经常提醒副手们树立全局观念和系统观点。个地区、个部门、个单位都是个系统，个整。系统各素之间，各部门之间，关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每个局部都放到全局中考虑，才能走活盘棋，取得较好的整效益。

3.支持副手的工作，在背说论短

各有缺点，属和员工对副手们难免说三四。正职对于群众的议论，需加以引导，但能令止。如有在正职面议论某副手的短，正职千万能随声附和，自己更能带头议论。否则，副手无法开展工作。即使属和员工的意见是正确的，也只能先耐心听取，然通与本换意见再行答复。对副手们的缺点和足，和们当面谈，在属和员工面则应多讲们的。

4.及时与副手流思想

正职对工作有什么新的想法，想什么，在面听到什么反映，只是属于该公开的话，都应及时地向副手们说。是自己的想法，与们行讨论；是员工的意见，与副手们行流；看到某有什么缺点，及时帮助指，以引起注意。正职和副手们经常流思想，有助于加彼此之间的。

5.坚持原则，徇私

有位领导说：“当把所有的都得罪了，就谁也得罪了。”

因此对于副手们之间的矛盾，正职敢于正视，分清是非，秉公理。既能遇到矛盾绕走，睁只眼，闭只眼，装知，也能各打五十板。那样从表面看，好像谁也得罪，其实由于“和稀泥”得是非清，责任明，家说而心，矛盾也并未解决。

6.闻则喜，有错就改

正职如果没有“闻则喜”的神，而是“闻即怒”，就难以协调好同副手之间的关系。只有“闻则喜”，属和员工才敢近，愿意倾肺腑之言，才能心明眼亮，看到自己的足，谦虚待。摆正自己与副手之间的位置，在与副手们发生矛盾时明确自己应当承担的责任，使副手心悦诚。

7.注意层次、分清主次

正职在整个领导集中的作用是很重的，但主次有时是相对的，全局是主，但在某局部是次。集领导、分工负责，各有各的职责范围。能因为自己是正职，就什么都管。属于副手职权范围的事，就授权让们去办。如果预多，副手们可能产生误会，认为信任，这样就会影响正副职之间的正常关系。

正职与副职发挥各自的作用

正副职之间如何发挥各自的作用呢？主有以两点。

1.正职发挥核心作用

正职像磁铁样，把班马都地引在自己周围，形成个稳定、协调、团结、致、有坚强战斗的领导集，从而带领家卓越地完成各项工作任务。

2.副职乐于为副，积极为主

副职在各级领导班子中占据多数，其地位和作用相当重。副职若演好角，理好主次关系，就树立正确的位置观。副职自既有角居次地位的面，又有主角占主地位的面。因而，在实际工作中，副职既乐于为副，当好角，又积极为主，当好主角；既好分管工作，又全面了解况；既通纵向渠，又注重横向协作，以饱的热，创造地好本职工作。

正职的核心作用和副职的作用如同掌舵与划桨的理，二者能颠倒。该掌舵的掌好舵，该划桨的划好桨。般况，是正手掌舵，考虑战略问题，解决方向问题；副手划桨，埋头事务。正职是抓全局的，必须有远的眼光、的洞察和魄。工作的，关心战略问题，但主考虑战术问题，抓好组织落实和实施，把工作好，使战略问题的解决落到实。

☆、正文 第49章 优化领导班子的结构

实现领导班子结构优化

领导班子结构，就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子部的排列组况。据领导班子职能的需，其结构必须实现科学化。实现领导班子的优化重点关注以4个方面。

1.先设计结构考虑选

组建伊始，首先确定这个领导班子的职能是什么。然，据它的职能，设计这个班子的结构，从年龄、知识、专业、智能、气质等几个方面，看看都需些什么样类型的管理者，每类管理者的比例各占多少，怎样搭更理，对主领导和般成员分别提同的标准和。

2.只重视个素质

很多单位调整领导班子的程，常常可以看到这样的况：个新组建的领导班子，从每个成员的素质看，都是错的，但是工作起，却很协调，好事业，打开局面。其中个很重的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组得科学，结构理，结果必然现“1+1

☆、正文 第50章 提领导班子的效率

提领导班子的效率

怎样才能使领导班子和谐、效地研究和解决问题呢？应该注意这样5

1.意见量表达得清晰明

说话单刀直入，开始就有引，啰嗦，主论点益。这样，既可以避免别对的意见的误解，又有助于别了解整个意见的中心思想。

2.集讨论好准备工作

凡是需领导班子集讨论和解决的问题，讨论之好充分的准备。责成有关部门和员拿初步的意见和方案，给班子成员，给们思考和研究的时间，初步了解们对这些对策有什么意见，在意见分歧比较的地方行初步的通和修改，最拿到集会议行讨论。

3.创造松、和谐的气氛

领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域样，认识和看法有分歧是难免的。每个成员都应该有种幽默，当讨论中现张的气氛时，能及时地用个笑话或个小曲解除家的张，从而使家能够继续平心静气地讨论问题。

4.抓住问题的关键

保证领导班子研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键行研究讨论，在枝末节争争去。只在的方面、在关键环节取得致就可以了，企在每节都致。

5.从多数

当领导班子多数的意见占风时，就应当从多数的意见，而能总是考虑照顾主成员的面。切记，领导班子中最基本的提就是牺牲个的利益，完成组织的目标。从多数本已经包了保留本意见，用着再三声明。

化解领导班子的部冲突